相比于传统模式,碧桂园的拿地流程相对灵活。据悉,碧桂园在集团层面设立投资管理中心,作为一个独立的部门专门对土地进行审核和监督,然后提出对该地块的建议。同时每周一晚上有两个小时的商会制度,委员会由杨国强当组长,总裁莫斌和集团一个副总裁当副组长,相关的执行董事做组员的一个集体小组,对所有的土地进行商会讨论,然后再进行内部决策,这种机制能够快速地对拿地进行决策,区域拿地的权限和集团的互动形成了一个良性循环。
记者了解到,碧桂园的一级区域公司具备完善的职能部门,甚至可称作“小碧桂园”。2012年,碧桂园仅有业绩占比最高的广清(辖广州和清远)区域为一级区域,但在2013年集团一口气提拔了五个区域公司为一级区域。在集团的支持下,这些区域公司就像一个个猛将攻城略地。
“今年以来碧桂园又多了几个一级区域,年底前,集团对各个区域还会进行一轮优化整合”,碧桂园向记者表示,“总部-区域-项目”的三级管控是公司坚定执行的管理思路,总部要做到精干高效,区域做实做强,项目责任到人。未来区域的权限会越来越大,总部强调的是服务和监督的职能。
成就共享成为公司战略
在陈耕看来,由于碧桂园是一家股份制企业,杨国强家族占据绝对控股地位,在股权结构稳定的情况下,公司通过向区域公司下放拿地权力,并拿出一定比例的区域净利润给高管团队分享,相当于实现高级人才在公司内部创业,达到类似合伙人的效果。
通过简化审批步骤大量吸纳土地,然后以重金奖赏激励项目销售,成功带领碧桂园跻身千亿房企,但激进扩张背后隐藏的销售风险、营销成本高企加大了毛利率下滑的压力。
正因如此,碧桂园今年从中国海外集团请来吴建斌担任首席财务官,通过财务手段控制扩张风险。加盟后,吴建斌随即为碧桂园定下了财务红线,包括保持可动用现金占总资产的比例高于10%,净负债率低于70%,公司将根据销售和回款情况确定投资买地的节奏。此外,成本管控已经成为碧桂园今年的一项重要工作,并下达至各个区域。
“成就共享计划作为一项全新的制度,将成为公司长远发展的一项重要战略,但也需要不断调整完善”,碧桂园告诉记者,与销售规模相比,该计划更强调发展质量、利润和资金管理。
2022-02-17 10:35
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